物流招投标之困(一)——报价

本案例经改编发表于《环球供应链》杂志2004年12月期,并由五位专家分别从货主企业(张鹏)和物流公司(廖远程)的不同角度进行点评。

对此案例如有心得,也欢迎与我们联系探讨。

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案例分析题.内容如下

烟,满室的烟;办公室里坐着一个人,一个沉思中的人。没有人知道他究竟抽了多少烟,只是那烟缸满是烟头。也没有人知道他沉思了多久,只是写字楼旁边的那个灯红酒绿的KTV门前,等客人的出租车都已经离去了。

张鹏,X公司的全国供应链总监,独坐在办公桌前,桌上厚厚一沓报告。一个月前,在他的倡导并策划下,公司的储运部门开展了一次仓储业务招标的活动。本周招标已接近尾声。现在,储运经理的分析报告就在眼前。张鹏已记不清今天看了那报告多少遍,只记住三个字-励飞行,一家民营的第三方物流公司的名字。在各项指标均排名第一!对于励飞行的胜出,张鹏事先曾想到过,但各项指标均能领先,特别是在X公司当前所关心的价格方面,励飞行更是表现得很出色。他们的报价是最低的,而且仅仅比第二名低几分钱。这一点让张鹏稍稍有些诧异。往事历历在目,张鹏陷入了沉思之中……

酒,满屋的酒;屋里坐满了人,每个人都欢笑着,并喝着酒。但有一个人,廖远程,励飞行物流公司的总经理,却笑不出来,因为他有心事。今天X公司的内线来报,在此次投标评比中,励飞行各项指标均排名第一,很有可能胜出。胜出本应该是件高兴的事,可廖远程却笑不出来。

一个月前,北京。X公司的招标大会的Coffee Break。

张鹏曾对廖远程说:“你来了?”

“是,我来了。”

“我原以为你不会来?”

“我来了”

“你知道有多少物流公司来投标吗?”

“知道。”

“可你还是来了?”

“我来了。”

“你不怕是陪标?”

“呵呵,你不怕我们冲低价?”

……

X公司档案

作为一家外商独资企业,经过近10年的经营,X公司在03年终于坐上了全国零食(Snack Food)制造商的第一把交椅。公司在北京,上海、广州和成都设有生产厂,生产各种糖果、和膨化小食品,90多个规格品种(SKU),年营业额达到9亿人民币。张鹏管理的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务,并在北京、上海、广州、武汉、成都、西安和沈阳分别设有区域配送中心(RDC)。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动。90%的销售量来自区域内各城市的经销商(全国共200多家),其余的来自一些主要的零售大客户(Key Account)和特别渠道(如机场、学校等)。总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存,向生产基地下达补货计划。张鹏所辖部门03的整体支出为8千6百万元人民币,除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外,大部分的支出(约7千5百万元)是在仓储、运输领域。

仓储,主要是配送中心的支出。X公司所有的配送中心均采用外包形式,包给了不同的3PL。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送。轻度加工主要是服务X公司的零售大客户和不定期的促销活动。这往往需要诸如,帖标签、再包装等工作。每张销售订单均是从X公司的订单中心转过来的。在响应时间上,X公司目前对3PL运营的配送中心的最低要求是,从收单到发货要在40分钟以内。各配送中心平均每天收到零售商的订单4张,平均每张订单的SKU行数(order line)约30行。而来自经销商的订单特点是,平均每天6张,平均订单行数为10行。

运输,主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。运输的整体费用占X公司储运支出的80%。X公司没有自己的车辆,所有的运输活动均采用外包。根据以往的经验,区域的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流公司。这主要是为了避免扯皮;由于规定了配送中心的响应时间,如将支线运输和配送分包给不同的物流公司,则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。

张鹏及其困扰

张sir在X公司和现在的职位上已工作了一年半。之前,张鹏曾远渡他乡,在英国著名的Cranfield学院攻读物流硕士学位,随后又在剑桥大学拿下了MBA。而在此之间,张鹏在国内先后服役于乐洋奶制品公司和雅京物流公司,分别就任物流经理和运作部总监之职。乐洋奶制品公司是一家外商独资企业,在中国经营了多年以后,把奶制品业务全部托管给一家国内的制造商,因此促成了张鹏的离开。而环京物流公司是一家由新加坡投资银行投资组建的第三方物流公司,管理层与投资人的矛盾最后迫使张鹏再次离开。2年多的留洋学习后,张鹏再次回到国内。张鹏知道,X公司看中他的是多年的实际操作经验和学到的理论,特别是战略、组织、协调和关注作业流程方面。

上任伊始,张鹏的老板,X公司中国区总裁就告诉他,供应链部门未来几年的主要任务是降低供应链成本占销售额的比重,并构建完善、稳定的系统来支持公司不断扩张的业务。经过一年半的时间,张鹏发现供应链部门的几个涉及到主要支出的业务,均是通过各地的协商洽谈而外包给不同的3PL。各地3PL的服务标准不一致,而且有些地方的费用明显高于市场价格。向规模要效益,这是张鹏第一个想到的。而且,随着物流行业的发展,行业内已经发展出了不少的能全国范围运作的3PL。因此,数月前,张鹏就策划了招投标活动。但是,如何进行招投标?张鹏也没想好,比如,是分段招标还是整体招标?后者肯定对投标企业由巨大的吸引,有可能招到很好的价格;但是,可能的业务剧烈变动和“把鸡蛋放在一个篮子”的风险,让张鹏犹豫了。作为尝试,张鹏迈出了第一步,将上海配送中心拿出来作为试点。如果这次尝试比较理想,张鹏将计划迅速在全国范围内开展。

张鹏构建的招标主要步骤如下,

在已经经过的RFI(Request for Information,要求基本信息)阶段,X公司在招标大会上,向所有经筛选而受邀的物流公司公示了未来一年上海配送中心的业务量、作业标准要求。特别地,作为此次招标活动的总负责人,张鹏还意味深长地告诉参会的企业,“上海只是我们投放的一小部。在不远的将来,我们在全国范围的物流需求如下,…….”经过筛选而受邀的9家物流公司,应该都深刻体会到是多大一张饼啊!他们同时还被告知,在规定的投标截至日后,即经过RFQ(Request for Quotation,要求报价),X公司会选择3年表现好的公司,进入考察、协商和选择阶段。而在这随后的阶段,3家入选的物流公司还将被要求做最终的报价。之所以要二次报价,主要是要通过考察和协商,也增近双方的了解;特别是X公司要确保最终的报价无误,并避免有恶性竞价的现象。

有关这点,X公司事先也想到了,比如这次投标,张鹏就决定采用国际上较通用的方法:要求主要标的(如仓储、运输),除了报价之外,还要投标的物流公司给出具体的成本明细分拆(cost breakdown)。如上表。可关键是,如何才能分辨投标的物流公司给出的明细是真实的、合理的?除了报价之外,X公司在RFI之后发布的招标文件中还详细了列出了配送中心的基本作业要求,比如,

  • 货物堆码形式:地面码放必须使用栈板,且为防止底层纸箱由于受压而带来的破损,地面码放堆高不得超过8层;栈板上的堆码垂直码放形式(Vertical Stacking Style),而不许采用交叉码放(InterlockedStacking Style);
  • 为符合消防要求,所有的货物离墙距离不得少于50厘米;且必须留有足够的通道;
  • 不管是使用地面堆码还是使用货架,单一储位只能放置一种SKU;
  • 仓储服务时间至少是7天x 16小时模式;

张鹏知道,所有这些要求,如果能被严格的贯彻执行,则应会体现在不同的成本项目里,比如租金计算的依据-仓间面积、人工、水电、甚至设备折旧。因此,张鹏在判断报价上的一个困扰就是如何通过其它信息或行业经验,判别物流公司投标报价中,各项成本是否完全反映了作业要求?

而张鹏面临的另一大困扰是,可能会存在这样的物流公司,他们还有别的客户,而为那些客户服务而使用的资源,如叉车、货架、人工等,都有可能被共享。如果这类物流企业在报价时采用的作业成本法(ABC,Activity Based Costing)来具体分析各项仓储活动的成本,则真有可能会报价低!比如,同样的两个仓库都用15个工人,一家物流公司是根据X公司的基本作业要求,把那15个工人的成本完全摊到每月每箱的报价中,而不管X公司的业务是否是全时(7X16)地使用;而另一家物流公司在报价中,可能考虑到X公司的业务真正耗用的人工有时多,有时少,因此是按比例分摊的人工成本,当然这项的报价就比前面那家低些。这就需要判断了。到底是真实的低成本而带来的低价,还是恶性地报低价呢?

“你不怕我们冲低价?”此时的张鹏,还呆坐在办公室里,一直回味着当时大会上廖远程的反问。翻看着桌上的评标报告,的确,励飞行的报价是最低的。他们真的能在那么低的价位上运行吗?不会是像行业里经常出现的情况,先报低价胜标,再等日后找各种借口要求涨价?真要那样,招标企不是白搞了,或届时再搞?张鹏仿佛看到了廖远程得意的笑脸。

廖远程、励飞行及其困扰

8年前的上海滩,廖远程曾欢快地卖水果。

6年前的上海滩,廖远程艰辛地运水果。

如今,廖远程已有了自己的车队,成立了物流公司-励飞行,在各地有分公司和办事处,还有长期租用的库房及一干人马。03年的营业收入已经达到了3亿元左右。廖远程对励飞行发展的目的并不明确,但他知道,WTO的门就要开了,而且他知道必须抢先占领市场,把规模做大。X公司的招标,是一个机会,一个7千多万的机会,一个吸收自己逐渐壮大的盘子而产生的巨大的固定成本的机会。但是,在此之间,励飞行仅仅承接了X公司的很小一部分业务。因此,廖远程知道,他们在X公司心目中的排名肯定靠得很后。而且,在张鹏的眼里,他们属于土得有点儿掉渣儿那一类。当收到X公司的招标邀请书时,廖远程就攥紧了拳头暗下决心,“一定要深入X公司的业务!”

廖远程知道自己在做什么,包括他报的很低的价。有关这点,他比较还是自信的。一方面,他手下的几员干将,都有着多年的运作经验。而且,这几年励飞行已经多次承接了一些跨国公司的业务,对他们的流程和工作要求多少比较了解。另一方面,正因为励飞行在上海仓储业务已经有了较稳定的客户群,在许多成本项目可以分摊。但廖远程还是比较担心。属下们还在尽情喝酒,并欢笑着,因为他们在庆祝,庆祝即将到手的大标。廖远程却笑不起来。

他的第一个担心是,按照X公司的要求,如果励飞行如实地给出了各项成本明细,显然他们的利润会比较高。经过多年摸爬滚打的廖远程,以前就曾因此而吃过亏。客户一旦看到了他们较高的利润率,往往会近一步压价。因此,出于本能,励飞行是应该在这点上做些掩护工作的。但他知道,这次的对手可不是省油的灯。一旦被张鹏他们发现励飞行有意掩盖利润,那结果可想而知。基于此,廖远程要求属下这次的报价还是如实。根据X公司的招标流程,廖远程感觉励飞行这次是能进入最后一轮的。但接下来,最终报价时,如何去报呢?竞争对手们又会如何报价呢?

廖远程的第二个担心是,虽然有些作业资源是可以分享的,但其它的,比如X公司这次要求的条码作业的设备和加工所需的收缩膜设备,该怎么办呢?这个领域是可以探讨的,特别是可以在最终报价时作为回旋的余地。在目前励飞行提交的报价计算中,很多设备是按照标准的财务年限直线分摊的成本。但如果一年或2、3年后,X公司再招标或终止合同,那些设备成本如何清算呢?是否可以跟张鹏他们讨价还价?

最让廖远程担心的是,在招标文件中描述了未来一年的业务量,励飞行的报价也主要是依据那业务量来计算的。但如果X公司在日后实际运营时,业务量不够该怎么办?一旦X公司的业务规模下滑,那报价原先报价计算中分摊的固定成本将不成立。因此,如果进入下一轮,最终报价是否要体现这个因素?或如何跟X公司理论呢?另外,这次X公司的招标中要求,所有3PL对上海配送中心服务的报价为按每月每箱的出库量报价,同时也意味着日后合同和实际运营结算时,均按此业务量核算。这里面还存在巨大的风险!由于零食的销售有季节性,每月的库存是不稳定的,这样会使得在淡季由于X公司的出货量少,但库存有可能增加,而带来配送中心当期的收入少而支出大的情况。同样,也可能出现,X公司的库存周转慢而平均库存水平高,对仓间占用的较大,收入项少而支出项大。虽然,可以假设X公司在上海配送中心的产品最终都是要出库的,不管以何种形式(比如报废)。这意味着收入的延迟而带来的资金成本。这一点,是否在投标报价中体系呢?

报价已经交上去了,但上面这些问题却一直困扰着廖远程。公平地提出要求并在报价中体现,可能会由于报价过高而丧失机会,因为无法知道其它的竞争对手的策略。而忍气吞声地放弃这些实际情况的价格体现,不及可能背上隐瞒实际成本、恶性竞标的名声,还损失了本应合理的利润。

烟,还没散去,但张鹏已经走了;推杯换盏还在继续,但廖远程已经走了。留在他们身后的还有很多问题,招投标之困!


 
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