集中采购(Centralized Purchasing)的形而上学?

作者:胡珉,北京乐思门咨询有限公司总经理
改编后发表于《环球供应链》

采购管理在这几年越来越成为本企业控制成本的利器。特别是对于大规模运作的企业,战略采购又是重中之重。其中,多数企业实行战略采购的第一步,便是成立集中采购的组织机构,对原先分散的采购业务进行统一管理。如,可口可乐中国与其在华的特许经营制造和分销商太古、嘉里和中粮可乐,便联合设立了上海的采购中心。通过该中心对原先分散在全国各灌装厂的原材料采购,特别是大宗原材料(糖、包装材料和添加剂等),进行统一的供应商选择和商务谈判。又如,某国有大型冶金制造企业,在国内有8个生产基地。原先,对于各个生产基地所用的原材料的采购,都是由有各生产基地自行采购。在过去的一年里,通过重新调整组织机构,逐渐发展成为由北京总部来统一协调各地大宗原材料的商务谈判活动

集中采购好像真是很灵光啊。君不见决策者们,抑或志得意满地对媒体侃侃而谈:“通过集中采购,我们的原材料成本降低了20%!”;抑或,拔了着算盘,满眼放光地说,“嗯,就是好!省了很多银两呦!”

集中采购真的像当年的潘齐西林?首先,必须承认的是,当企业原来的分散采购模式没有进一步的发展余地后,集中采购的确可以进一步帮助企业控制采购成本。这其中主要的源泉不外乎这么几点:

  • 集中采购量以图给供应商一个大饼,试图以规模要效益;同时,辅以减少供应商的数目,继续给大饼,并试图减少多供应商情况的交易和管理成本。
  • 减少采购的品种和简化采购标准,基于合并采购量,如某些家电连锁企业的定牌采购。
  • 杜绝或减少日常业务中的随意采购(Maverick Spend);特别是很多非大宗原材料、办公用商品或服务。比如,对于分支机构的某个组织,可能因为临时的需要,而在自己部门预算之内的自行采购。这往往会忽视整个机构的其它组织可能会有相同的采购需求,而丧失了统一选择和谈价的机会。
  • 集中采购会利用组织内集中起来的专业采购谈判人员。
  • 集中采购伴随着专业的采购流程,避免分散采购时,各分支机构的不专业行为。

但是,观察了很多企业实行集中采购后,又暴露出不少的问题。分支机构的人员会抱怨总部集中采购的物资或选择的供应商不尽人意,虽然价格有所降低,但质量和服务不如以前。个别地,集中后的供应商心态也发生了微妙的变化,原来对分支机构的业务人员是恭着哈着,现在居然平视了!另外,采购申请、审批时间的延长,也造成了分支机构的作业不便,甚至抵触。

如前所述,集中采购的核心基础就是合并采购采购量,并以次而控制供应商的价格。但真能降低得很多吗?决策者们必须要分析各自行业及供应商的情况。首先,供应商的产能便是一个问题。合并量以后,如果单一或少数的供应商产能并不能支持,集中便不可行。而且,必须深刻地理解,集中量后供应商能降低成本的源泉。是因为有了规模,而降低了供应商的原材料的采购成本?还是,因为有了规模,而降低了供应商的制造成本?还是,因为看到了量,供应商脸红地降低了原来很高的利润率,或自残地降低了原来本就正常的利润率,并转变了思路说:“我们是量贩制”?还是,由于规模,供应商能够降低其物流成本?在分析供应商的情况时,就得充分了解供应商的成本结构。比如,如果供应商的开工率(产能利用率)为80%且固定成本的分摊占的比重不高,那么,即使我们对之增加了采购量,也不可能期望获得更高的价格节省。又比如,如果供应商的原材料市场价格并没有随我们给之的采购量而产生显著的降低,那他给出的优惠价格就仅会来源与其它的地方。除非,供应商原来的价格体系就有问题!

作为企业的高级采购管理人员,不应满足于数字的降低。比如,集中采购后,价格降低了20%这类。为什么能降低呢?是原来的价格本身就高?还是伴随着集中采购的招投标活动,供应商鉴于竞争的压力而自残?特别地,集中采购实行后,如果没有后续手段,而仅仅是集中合并同类项,那么,今年20,明年呢?18?因此,我们说,集中采购不是形式,而是整个的战略采购的开始(如右图,选择Atkearney咨询公司)。

集中采购的另一个重要假设,便是能集中采购的专业人员和专业的采购流程。而后者更为重要!很难说,各分支机构的采购人员就不专业;也很难说,原来要各地击破的供应商,现在不采取集中火力的策略。采购需求的识别、采购商品或服务标准的统一、供应商的认证、报价和成本分析、商务谈判、采购量的分配、合同的签订及执行,以及日后的追踪,这一系列的作业流程,都要经常自己的斟酌和设计,才能设立成为一个具有生命力的集中采购机构。

总之,集中采购,像其它的管理方法一样,并不是形式上的,而要求细致的分析和设计,才可能畅顺地执行。另外,别忘了,自古以来,集权和分权也一直是争论不休的话题。


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