鱼翅与熊掌

作者：胡珉，北京乐思门咨询有限公司总经理
改编后发表于《环球供应链》2005年第21期

鱼和熊掌的比较，我想，受自小教育的影响，现在的物流经理们自然明白这个道理。比如，多数的物流经理们，更愿意选择更为实际的、忍辱负重的“鱼”，而不会去为了追求“熊掌”去跟上司、兄弟部门硬拼。老子由于当年的生活窘迫，可能还没时间比较鱼翅和熊掌吧！

当作为干线运输的3PL动情地抱怨不公平的时候，Frank作为公司的物流经理，突然想起了鱼翅和熊掌。Frank所在的公司总部和工厂都在上海松江，生产的产品通过干线运输运到分设全国各区的6个分销中心（RDC）,再由负责RDC的3PL们进行终端的配送。干线运输除了使用汽运之外，还利用了海运集装箱。十一期间，Frank把负责干线运输和RDC的各个物流公司老总召集起来开会。　　

会议期间，当展示到各物流公司头9个月的绩效指标完成情况时，负责干线运输的（海运集装箱）物流公司老总终于按捺不住了。望着屏幕上显示的不太好看的在途时间准确率，脸涨的通红，拿着麦克风，激动地说“我们冤啊！大家还记得吗？麦沙啊！”而大家，仿佛都被带到了那个电闪雷鸣、风雨漂泊的夜晚。公路上一小撮集装箱车队晃晃悠悠、晃晃悠悠地狂奔。好不容易赶到了天津的RDC，却被告知由于天气原因，RDC已经停止作业并关门了。

“不是我们晚到了，而是对方不收货啊！”　

按照Frank所在公司的作业流程，运输的在途时间测算是从货物发出开始，一直到货物入库并记录到系统的时间为准。很明显，干线运输的那个老总是在解释在途时间表现差的原因不是自己造成的。　

听到扎针儿，负责天津RDC的物流公司老总坐不住了。拿起麦克风，慢条斯理地说：“说嘛好呢？嗯，咱先不说不可抗力的事儿，行不？就说平日里，海运集装箱一来就10几个，而且从港口过来，每次都是半夜。造成我们的卸货时间的指标慢，兄弟们还要加班！”　

负责干线汽运的3PL老总也忙活儿起来，敲着边鼓说：“侬RDC增加卸货平台、库门和人员，好不啦？”　

天津的那位急了，“嘛？站着说话不腰疼啊！这钱你给出啊？”　

……　

类似Frank这样的，在制订选择第三方物流公司的策略时，选择区域性运作以及仓储和干线分开策略的物流经理不在少数。因此，大家遇到的问题也类似。制订选择3PL的策略时，放眼看去，国内的几家大的3PL，多是干着总包的勾当，把一些基本业务，如运输，再外包出去。这样，明摆着，服务链中就存在着多次扒皮和部分重复税金的现象。特别是，这两年，随着“合理整合社会资源”的口号和“轻资产发展”的思潮在行业里蔓延，简单地外包而疏于管理和规划客户的现象，在很多上了规模的第三方物流公司中比较普遍。这促使企业的物流经理们，更愿意越过原来的大物流公司，而直接选择区域性的、中型规模的物流公司。一方面，直接控制实际的运作人，更容易控制服务；另一方面，由于中间层次的减少，物流经理们可以把节省出来的利润，分一小勺给这些实际运作的物流公司。啧啧！各个物流公司由于重点客户的关系，对业务还都非常重视。大家都Happy。鱼翅啊！　

可如果采用的是分包的模式，代价就像Frank遭遇到情况。RDC的服务商与干线运输的服务商的矛盾就凸现出来。而且，各个物流公司的服务并不规范，如何统一服务规范，不断地提升物流公司的能力，都是物流经理们要操心的问题。　

如果Frank们采用的是另一种模式，统一外包给一个大的物流公司。可以解决各区域和线路之间的矛盾，至少Frank不用操心去平衡分散的物流公司间的关系，而由外包的物流公司自己去平衡，自己去调剂运量、装卸能力、收发货物。其实，这样的运作模式在行业里也有不少的公司采用，也不失为可行的熊掌啊。　

所以，摆在企业物流经理们面前的既有鱼翅，也有熊掌，关键看如何的吃法。而对于物流公司们来说，也存在着如何争取客户和如何发展的问题。而且还要明白，货主企业为什么选择？对于区域运作的、或专项做某种物流服务的公司，首先应该明白，“看在生意的份上”，应减少急赤白脸地向客户谈条件。反而，应该大力发展客户基础，把自己的核心业务做强，做得更有竞争力。对于单一客户的过度依赖，肯定会造成资源与服务的不匹配。就像我们前面说到那样，要想添加运做能力，向单一客户伸手，肯定会被啐回来。只能通过多种客户的业务搭配，共享资源并分摊添加的成本。大的、总包的物流公司更要经常地掂量自己的太师椅是否还稳当。仅仅通过简单地外包，不下功夫管理，不想着降低成本和对客户的报价，早晚会被别人取代。大物流公司的业务被原本是被分包的、却在不断地茁壮成长的中小物流公司所取代的现象，在行业发生的还少吗？包括一些知名的跨国物流公司，要不是依仗着全球谈下来的整体服务协议，真正靠自己在大陆的服务和成本去争取并维持客户，也显得越来越吃力。　

饭当然要一口一口地吃，但要想吃鱼翅或熊掌，对谁都是一个有意思的课题啊！